This is a Dutch translation of a previously published Leadershipwatch article on the importance of people alignment, especially for those who lead change. Click to read original article.

‘Hoe vaak moet ik mijn mensen er nog van overtuigen dat deze verandering belangrijk is voor ons?  Ze zeggen dat ze het begrijpen, maar na verloop van tijd grijpt iedereen terug zijn oude gedrag, alsof ik nooit iets heb gezegd.’

‘Iedereen zal je vertellen dat we weten waar we de komende vijf jaar naartoe bewegen, omdat we samen onze toekomstvisie hebben uitgetekend.  Maar als je de mensen in ons team apart zou vragen wat deze visie precies betekent voor ons bedrijf, krijg je vijftien compleet verschillende verhalen.’

‘We hadden de afgelopen tijd veel meer kunnen bereiken als iedereen de schouders onder deze beslissingen had gezet.  We verliezen terrein omdat sommigen zich niet betrokken voelen en de urgentie niet inzien.  Ze doen wat hen gevraagd wordt, maar zijn niet echt gecommitteerd.’

Komen deze uitspraken je bekend voor?  Het is een slechts een greep uit de uitspraken en situaties waar ik in mijn dagelijkse werk als begeleider van complexe veranderingstrajecten mee word geconfronteerd.  Al deze situaties hebben het volgende met elkaar gemeen:  mensen dachten dat ze op één lijn zaten – als team gealigneerd (aligned) waren om het met een Engels woord te zeggen – maar waren dat in feite niet.  Een onderschatte situatie. In elk van deze praktijkgevallen bleek het niet echt gealigneerd zijn van de mensen een veel ernstiger obstakel te zijn voor het bereiken van de gewenste resultaten, dan over het algemeen werd vermoed.

We ondervinden het allemaal:  de wereld om ons heen is in rap tempo aan het veranderen.  En ik trap een open deur in als ik stel dat effectieve samenwerking cruciaal is om succesvol met deze veranderingen om te kunnen gaan, om als bedrijf innovatief te blijven en de gewenste toekomst vorm te geven.

Hoe kan het dan dat bovenstaande organisaties, die toch stuk voor stuk veel energie, tijd en middelen besteedden aan het begeleiden en motiveren van hun werknemers, moesten constateren dat hun inspanningen niet resulteerden in het gewenste enthousiasme, in succesvol teamwerk, en in de gewenste resultaten?

De lijst met mogelijke verklaringen verschilt van organisatie tot organisatie, omdat de karakters van de mensen die er werken, de specifiek uitdagingen en de aard van de veranderingstrajecten van elkaar verschillen. Toch hebben ruim twintig jaar ervaring mij geleerd dat de volgende oorzaken veelal een hardnekkige en cruciale rol spelen:

• De neiging om ons te verliezen in actiegerichtheid.  Opgejaagd door de drukte om ons heen zijn we vaak ongeduldig en hebben we de neiging om beslissingen te nemen zonder het onderliggende probleem goed genoeg te begrijpen. We beginnen onmiddellijk aan oplossingen en uitvoering te denken, terwijl het probleem vaak wordt veroorzaakt door het feit dat betrokken collega’s gewoonweg onvoldoende met elkaar gealigneerd zijn – vaak zonder het zelf echt te beseffen;

• Geloven dat investeren in menselijke relaties iets is wat we ook wel later kunnen doen, als er meer tijd voor is.  Voor bedrijven en organisaties is de druk om te presteren en bij te blijven onveranderlijk groot, wat ervoor zorgt dat mensen in de regel allergisch zijn voor tijdverlies.  We hebben instinctief de neiging om de nadruk te leggen op de ‘harde’ kant van veranderingen (structuren, procedures, systemen, etc) omdat we denken dat die het snelst meetbare resultaten opleveren.  De moeilijkere ‘zachte’ mensenkant wordt uitgesteld tot later. Maar het is juist deze ‘zachte’ mensenkant die de meeste ‘harde’ en blijvende bedrijfsresultaten op kan leveren;

• Onderschatten wat er precies voor nodig is om mensen echt te aligneren.  Echt krachtige samenwerking tussen mensen ontstaat pas als er sprake is van wederzijds respect, openheid en vertrouwen.  Leiders die deze elementen hoog in het vaandel dragen, en werken aan openheid, respect en vertrouwen binnen hun teams, kunnen bergen verzetten.  Als openheid en vertrouwen ontbreken doen er zich soms onaangename verrassingen voor.  In de voorbeelden hierboven werd er gecommuniceerd en geluisterd.  Mensen knikten ‘ja’ maar waren niet echt gecommitteerd.  Op de een of andere manier beweerden ze dat ze begrepen wat er van hen gevraagd werd en dat ze het er ook mee eens waren, maar diep vanbinnen voelden ze zichzelf niet echt betrokken.  Op de een of andere manier namen ze deel aan de discussie, maar voelden ze zich niet veilig genoeg om hun bedenkingen openlijk te delen met de anderen.

Als mensen echt gealigneerd zijn dragen zij gezamenlijk genomen beslissingen alsof het hun eigen beslissing is (in plaats van mee te bewegen omdat het moeilijk anders kan),  handelen zij vanuit overtuiging en toewijding (in plaats van mee te liften op de energie van anderen), en committeren zij zich persoonlijk tot het bereiken van de gewenste resultaten. 

Succesvolle leiders hebben het vermogen om mensen te aligneren, juist in complexe en snel veranderende omgevingen. Ze besteden bewust veel aandacht en energie aan het uitbouwen van alignment en zien dit als essentieel onderdeel van hun rol als leider. Zij beseffen dat het essentieel is om het succes van hun organisatie duurzaam uit te kunnen bouwen.

Hoe bouw jij alignment? Ik ben benieuwd naar je ervaringen, opmerkingen of vragen.